Snälla team når längst!

Den

Mer...

Dela inlägget


Engagemang

Alla chefer vill ha det, men få vet hur. Nu har forskare på Google hittat svaret på gåtan om hur du skapar ett framgångsrikt team. Och det är mycket snällare än du tror.

Arbetslivet består allt mer av projekt i olika gruppkonstellationer. Vissa av dem når okej resultat, andra briljerar. Och det är klart att varje chef vill skapa sig sitt dreamteam. Problemet är bara att ingen riktigt vetat hur man gör. Om teamet lyckats eller inte har ofta mer berott på slumpen än på en uttänkt strategi.
Google är ett av alla världens företag som är beroende av framgångsrika arbetsgrupper – och därför bestämde de sig för att söka svaret på gåtan. I Projekt Aristoteles anställde de 2012 en grupp forskare och gav dem tillgång till företagets alla data med uppdrag: Hitta framgångsfaktorn.

Forskarna i Aristotelesprojektet tog uppgiften på allvar. De började med att plöja femtio års studier kring hur grupper fungerar. Sedan började de ställa frågor kring hur arbetsgrupperna på Google var ihopsatta. Var det sådär som många chefer trodde, att bra team bestod av de bästa medarbetarna? Var de bästa teamen grupper med hög kompetens? Hade bra team medlemmar med liknande intressen? Spelade det någon roll hur mycket de träffades på fritiden?

Men hur forskarna än jämförde så hittade de inget mönster. Det fanns grupper där man kunde bekräfta att många bra medarbetare blev ett vinnande team, men också grupper när några medlemmar var ganska mediokra men där gruppen ändå nått stor framgång. På samma sätt var en del vänner på både jobbet och fritiden, medan andra bara träffades när de skulle jobba ihop i skarpa lägen. Kort sagt: det verkade som att det inte spelade någon roll för resultatet vilka människor man satte i en grupp.

Det som däremot visade sig spela roll var de normer, outtalade regler, som styrde hur grupperna fungerade. Sådana finns det oändligt många av, men några av dem stack ut i de grupper som lyckades bäst.

Exempel på de normerna var: Att kunna dela med sig av tankar och idéer utan risk för att göra bort sig. Att kunna erkänna misstag utan att bli klandrad. Att medarbetare respekterar varandras känslor. Att grupperna hade en ”social känslighet”, de var duktiga på att läsa av sina medarbetares tonfall och uttryck. Och att alla i gruppen haft samma möjligheter att komma till tals vid arbetsdagens slut. Kort sagt: oavsett sammansättning så lyckade de snälla grupperna bäst!

Alla dessa normer pekar mot begreppet psykologisk trygghet, och Magnus Stalby, organisationspsykolog på Psykologpartners som utvecklar ledare och ledningsgrupper inom näringsliv och offentlig sektor i Sverige är inte förvånad.
– Nej, på något sätt landar det alltid i mänskligt beteende. När människor beter sig bra blir det bra, när de beter sig dåligt blir det dåligt. Det som är spännande med studien är kombinationen av det vetenskapliga anslaget och Googles resurser. Forskarna har haft tillgång till väldigt mycket data, och tid att analysera den, vilket gör att resultatet inte bara blir något de tror – de kan faktiskt säga att de vet, säger han.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Begreppet psykologisk trygghet är inte nytt för Magnus Stalby, han har länge sett det som en grund till att en grupp fungerar. Psykologisk trygghet gör att medlemmarna i gruppen vågar berätta när de gjort fel, och till och med får beröm när de gör det. Inte för att de gjort fel, utan för att de ger gruppen en möjlighet att få information som bidrar till en lärande utveckling.

– Motsatsen är grupper där man inte får göra fel. De kan ha chefer som är elaka och hotar sina medarbetare, och de kan också få väldigt mycket gjort. Men det händer inget nytt när alla i gruppen är upptagna med att undvika att göra fel, av rädsla för att bli utskällda.

I Sverige finns exempel på båda typerna av grupper, vi är varken bra eller dåliga på det här, säger han. Ofta blir det sämre med den psykologiska tryggheten ju högre upp i hierarkin man kommer, där prestige och viljan att göra karriär växer sig starkare. Det finns också en relation mellan komplexitet och trygghet – ju komplexare uppgiften är som gruppen ska lösa, desto mer trygghet krävs för att medlemmarna ska våga vrida och vända på frågeställningarna.
Men hur skapar man psykologisk trygghet – och framgång – i sin arbetsgrupp? Jo, genom att förstärka vissa beteenden i gruppen.

  1. Släpp frågorna fria – visa att det är positivt att dela information med varandra när man är osäker.
  2. Dela med dig av din information till teamet – sitt inte och håll på den.
  3. Be om hjälp – släpp prestigen och använd gruppen när ni kör fast.
  4. Berätta om misstag – våga visa dig sårbar.
  5. Implementera – prova nya idéer och utvärdera dem.
  6. Be om feedback – och se till att gruppen utvärderar sitt arbete kontinuerligt.

 

När resultatet om framgångsfaktorn psykologisk trygghet blev känt på Google var det många grupper som började sitt trygghetsjobbande med att berätta för varandra om personliga trauman de bar på. Måste man göra det?

– Nej, det är livsfarligt i sådana här processer att tro att man kan göra precis som på Google. Du måste se till ditt sammanhang, din grupp och var den befinner sig. Tryggheten finns i att våga vara sårbar och bli mött med respekt och vänlighet av några som lyssnar. Man behöver – och ska inte – gräva så djupt för att nå det, säger Magnus Stalby.